Comment un salarié dénonçant une situation de relations de travail dégradées se retrouve, pour finir, lui-même mis en cause par ses propres accusations. Les exemples rencontrés en entreprise nous servent d’apprentissage. Comprendre les dysfonctionnements organisationnels aux conséquences parfois tardives mais lourdes de conséquences.
Par suite de plusieurs difficultés internes (financières, rentabilité, production ralentie…), une entreprise minière et métallurgique se retrouve dans l’obligation de changer ses méthodes de travail, de se structurer et de s’organiser différemment si elle souhaite se pérenniser.
Face à cela un collaborateur fait part à sa direction, d’une dégradation des relations à son encontre et de souffrances au travail mettant en cause deux managers (N+1, N+2) depuis ces changements internes.
Ce salarié dénonce ses conditions de travail dans le cadre de sa collaboration avec ses supérieurs.
La dégradation de l’état de santé en lien avec les difficultés vécues amène ce salarié à être mis en arrêt maladie.
À la suite de ces événements la direction générale, en vertu de son obligation de sécurité santé au travail, formalise une enquête interne conformément au code du travail (articles L4121-1).
Pour une totale neutralité, elle externalise l’enquête auprès de notre cabinet.
L’enquête démarre par l’entretien du plaignant qui dit subir un acharnement à son encontre, puis du service complet. Les managers mis en cause sont interviewés dans le cadre de leurs avis contradictoires.
A noter que le plaignant est monté en compétences tout au long de sa carrière au
sein de cette entreprise.
Monsieur T fait l’ensemble de sa carrière en tant que mécanicien d’entretien.
Il gravit les échelons pour devenir chef d’équipe (avec une classification de OHQ), PE1, PE2, PE3 et effectue des remplacements de contremaître.
A savoir que plusieurs réorganisations et de nombreux changements ont lieu régulièrement dans cette entreprise ces dernières années.
Certaines interrogations sur l’ancienne organisation et le peu d’informations écrites retrouvées nous conduisent à questionner d’anciens managers et collègues de travail qui nous relatent les circonstances suivantes :
« Il y avait beaucoup de laxisme à l’époque, de la part de M. T mais aussi du chef d’atelier et même du contremaître.
Beaucoup de pauses, de retards, pas de recadrages, ni de sanctions écrites.
Tout se passait oralement, avec des arrangements interpersonnels.
Tout changement structurel était très compliqué avec beaucoup de résistance dans ce service.
On bloquait tout changement avec une pression syndicale très forte.
Les agents étaient payés à plein temps, pour ne travailler qu’à mi-temps au final.
A l’époque, c’était comme çà, le fonctionnement interne …
On a laissé faire pendant de nombreuses années.
Alors, c’est sûr, quand il y a eu la volonté de cadrer et de structurer le service, M. T n’a pas été d’accord, puisqu’il ne pouvait plus faire ce qu’il voulait et avec qui il le
voulait… »
Il s’avère que monsieur T semble avoir évolué pendant de nombreuses années avec une organisation quelque peu complaisante et permissive.
Plusieurs points sont relevés :
Par conséquent, si l’on se place du point de vue du plaignant, il est compréhensible que monsieur M. T se soit senti désemparé et irrité face aux évolutions qui lui ont été demandées.
D’autant qu’il était reconnu en tant que chef d’équipe et où il effectuait même des remplacements de contremaitre.
Son autonomie était forte et les rapports sociaux conviviaux, selon lui.
« L’ambiance générale était bonne, entre collègues aussi.
Quand les chefs avaient des choses à dire, tout se disait oralement.
Il n’y a avait pas de sanctions.
Notre délégué syndical faisait en sorte que tout se passe bien… ».
Par la suite, lors du projet de réorganisation interne M. T s’est toujours présenté publiquement contre au cours des différentes discussions de présentation.
Il aurait souhaité conserver ce service en autonomie.
Cependant, compte tenu de la situation actuelle de l’entreprise cela n’était pas possible et le projet faisait partie intégrante de l’évolution des organisations de ce département.
Et ce service en complète autonomie auparavant avec peu de contrôle n’était plus adapté.
Un comportement récurrent d’opposition et de résistance face à ses nouveaux managers et aux nouvelles organisations s’est rapidement installé.
Diverses tentatives d’écoute et d’accompagnement ont été organisées auxquelles, malheureusement, il s’est opposé constamment (médiation par exemple qui a malheureusement échouée).
Malgré de nombreux aménagements qui lui ont été proposés, il affirme se sentir acculé par sa hiérarchie.
En réalité, bien qu’il ait pu se sentir en grande fragilité face aux nombreux changements internes, la conclusion de cette enquête a démontré qu’il n’y avait pas de harcèlement au sens juridique du terme.
Il s’est avéré qu’il avait contribué lui-même a dégrader les relations de travail dans son équipe. Ses managers se sont retrouvés en difficulté avec lui et dans une incapacité totale à mettre en place les changements nécessaires organisationnels et
relationnels.
Regrettablement un laxisme trop ancré depuis longtemps a empêché le changement nécessaire à l’évolution de ce service.
Quant à l’employeur plusieurs manquements ont été soulevés :
Au final, les responsables soupçonnés de harcèlement ont prouvé qu’ils étaient dans l’incapacité de répondre à leurs missions. Qu’ils subissaient eux-mêmes une forme de harcèlement ascendant de la part de ce salarié.
Pour monsieur T, les manquements à sa fonction ont été nombreux, qu’ils aient été comportementaux ou relationnels.
Une proposition de rétrogradation lui a été proposée par la direction afin de conserver son emploi dans l’entreprise.
Il ne l’a pas saisie et conformément au terme de l’éventuel refus, le licenciement a été prononcé.
M. T a saisi le Conseil de prud'hommes qui a débouté la plainte en première instance.
Depuis bientôt deux décennies, les problématiques liées aux organisations structurelles dans le milieu de travail ont augmenté de façon considérable et constituent un des aspects majeurs auxquels doivent, maintenant, faire face les
entreprises.
On ne le répètera jamais assez, la prévention primaire doit être au cœur des priorités (approche par l’organisation, par exemple : redéfinir et accompagner chaque changement, notamment les missions des collaborateurs).
Agir en amont ; réduire les risques, corriger les tensions relevées.
Elle doit donner du sens à la vie professionnelle, à cette part de l’existence des collaborateurs qui lui est consacrée.
L’épanouissement des collaborateurs au sein d’une équipe contribue à la réussite de l’entreprise.